アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

　アメーバ経営とは、人を生かし、人を育てるための経営哲学だと思いました。

　市場の変化が激しさを増す中、一人ひとりの社員が如何にタイムリーかつ自律的に判断し、行動できるかに掛かっており、それを支援するための会社のあり方が本書には書かれております。

　難しいのは、この素敵なアイデアを日々運用することにありますが、未曽有の不況からの脱出の手掛かりになればよいと思った一冊です。

エクセレントカンパニーの、有名な創業者、経営者の経営論。以前から
気になっていましたが、今回読んでみました。タイトルが興味を引きました。

1959年当時、京都セラミックを創業した稲盛氏が５０年近く経営してきた
末に創意工夫の結果、編み出した、さまざまな京セラグループの経営手法が、
「アメーバ経営」。それぞれが自律した事業、独立採算制をとった独立経営を
しつつ、グループ全体として、いかに最高率な運営をしていけるか？への挑戦。

本書では、「創業のこころざし」「経営理念」そして、それを達成する
ための「スピード経営」「リアルタイム管理会計」「事業部制運営」
「リーダーの育て方」を中心に、稲盛氏が「仕組み（仏）」を作って、それを
いかにして、優良な企業、人（魂）を入れていくことに腐心してきたか？
が説明されています。特に、事業部制（アメーバ経営）を効率よくまわす
ための「売り上げ最大化」「コスト最小化」そして、それを管理するための
手法が、製造業としての管理会計を中心に述べられています。

経営者視点であることは当然ですが、生き残りのためには、そのつもり
はなくても、従業員がみんな満足できるような判断ばかりではなかった
ことは容易に想像できますが、すべては、創業した企業グループを
勝ち残って、成長させ、永続経営するための心血を注いだ手法であることが
よく、伝わってきます。

アメーバ経営とは、小単位部門別採算制度をベースに、経営者視点を持つリーダーを育成し、全員参加型経営を実現させるものである。京セラの稲盛氏が高収益・高成長を実現した京セラの成功の根幹を披露している。

本書に書いてある「アメーバ経営」の原理・原則自体は分かりやすい。従来、コストセンターと考えられることの多かった製造部門を含め、各部門の成果を「時間当たりの付加価値」という尺度で測り、社内取引を通じて市場に即応したコスト・生産管理ができるこの仕組みは、外部環境の変化に応じて、次々の形を変える生物の仕組みと非常に類似している、という点で「アメーバ」というのは言い得て妙な表現であると感じる。

ただし、本書を読めば、この仕組みは単に枠組みを導入しただけでは決してうまくいかないことも分かる。経営者の高潔な人格とコミットメント、従業員全員の熱意などが必要であることが分かる。そのため、実際のハードルは高い。そこまでの力のない普通の企業がこの仕組みを導入したら、アメーバ間の利害対立が即表面化し、収拾がつかなくなるであろう。現実に、アメーバ経営を導入したがために、会社がおかしくなってしまったという話も少なからず耳にする。そういう意味でアメーバ経営とは一種の劇薬とも言えよう。

アメーバ経営に即効性を期待するのは無理があろう。しかし、長期的には、会社全体の成長性・収益性を高め、人材が育ち、従業員のモラルも高く保つことができる優れた仕組みであることも確かなので、熱意のある経営者の方には挑戦してもらい、その成功例を世に広めてほしい。

遅ればせながら読んでみました。
社内を小集団の集合体と考え、独立採算を目指す。
考え方は非常にリーズナブルであり、シンプルで分かりやすい。
実行はそんなに難しくないかもしれない。
しかし、良く考えて制度設計を行わないと、
社内での内部対立が顕在化するであろう。
社内のセグメント間売買の価格設定や、営業費用の負担配分など、
もめごとの種は多数存在する。
言うは易し、行うは難し。

山岸俊男氏の『日本の安心はなぜ消えたか』を読み
翻ってこの本について考えるところがありました。
性善説に依拠するならば、アメーバで部門別採算制度
を採ることが社員の自律を促すことになるでしょう。
でも、会社が社員に安心を提供できなくなった現在は、
組織の中が自己中心的な雰囲気で満たされ確実に
居心地のとても悪い組織になるのが明白ではない
でしょうか。

会社が提供すべき「安心」は「利他の心」という
キャッチフレーズ一つで何とかなるような生易しい
ものではないと思います。人間って、そんなに美しい
ものじゃないと思うけれども。。だからこそ文化
や芸術や宗教があるんじゃないだろうか。