プラットフォーム・リーダーシップ―イノベーションを導く新しい経営戦略

プラットフォ−ムリーダーシップとは、
基盤技術の周辺の製品を充実させるものであり、
他企業のイノベーションを促進する能力とされています。
要するに他企業の資源を有効に使って補完製品を充実させ、
自らの基盤技術の価値を高めようとすることでしょう。

事例も理解しやすく書かれており、
筆者の主張は非常に納得のいくものであります。

企業にとってネットワークのマネジメントが非常に重要な点であり、
常に同質のものではなく変化していく中で、
どのようにそれを捉え対処していくのかが問われるでしょう。

内部だけではなく外部にも着目している、すなわちネットワークの活用が
これからの新たな議論になっていくのではないでしょうか。

　本書はインテルを研究したガワー・アナベルの博士論文をベースにまとめられている．原書は2002年に出版されている．彼女はクスマノの審査の元，博士号をMIT(マサチューセッツ工科大学)スローン経営大学院から2000年1月に取得し、スタンフォード大学からはインダストリアル・エンジニアリングおよびエンジニアリング・マネジメントの修士号を取得している．元々は技術者およびプロジェクト・マネージャとしてヨーロッパにある大手通信機器メーカーに勤務していた．
　従って本書の内容の約６割がインテルのケースに割かれている．
インテルのプラットフォーム形成は他の事例であるマイクロソフト，シスコとは異なり，半導体産業のいちプレーヤーでしかなかった．つまり，戦略の周到性・綿密無くしては成長はあり得なかったと言うこと．
　IBM製PCの全盛期，デファクトはMS-DOS と ISA バス（周辺器接続バス・アーキテクチャ）であり，ボトルネックは後者であった．インテルはバス・アーキテクチャの刷新に留まらず（ここで儲ける気はなかった），PCの拡販を目指した事業戦略を立案する．この戦略は成功し，PCIバス・アーキテクチャのデファクト化を果たした以降，AGP や USB 規格の開発に繋がる．
　結論として，プラットフォームリーダーは複数の役割バランスを取る必要があり，そこには一企業の独占的利己を排他した「公共の利益」が追求され，最終的なビジネスの成功はそこから導かれるとも考えられる．外部パートナーに一定レベルの中立性を伝え，産業全体の利益のために活動した結果が，不動の価値（勝ち）組の地位を得た現在のインテルとも言える．収益構造一辺倒の企業戦略に対して，「公共の利益」に対して再認識を促す書籍，なかなかおもしろいですよ．．．

INTEL,Microsoft,CISCOがどのようにしてプラットフォームのリーダシップを取っていったかが詳細に記述されている。
反面、不必要とも思える記述も多く、ページ数の割りに内容はそんなに濃くはない。
最もまずいのは翻訳である。原書を読んだわけではないが、非常に分かりにくく、間違いと思われる箇所、用語の翻訳の仕方がおかしいところが多数ある。訳者前書きにも自ら書かれていたが、やっぱり素人訳と言わざるを得ない。

インテルのインサイド本は過去にもあったが、この本のタイトルにもある、インテルがプロセッサの需要を伸ばすために、そのプラットフォームにおいていかにしてリーダーシップを築いてきたかを中心にまとめられたのは、この本が初めてだと思う。事例は具体的でPCIやUSBバスのケースが取り上げられているし、内容も平易で非常に分りやすい。